Как диалог с сотрудниками помогает нам в агентстве решать проблемы и оптимизировать бизнес-процессы?

0 28

Уволить, проигнорировать или завалить работой? Да не, бред какой-то. Лучше поговорить! Мы с коллегами считаем, что это лучший вариант сотрудничества. Так можно и корень проблемы найти, и решение, вдобавок еще и вырастить сильную команду, масштабировать бизнес. А о том, что у нас из этого получается — сейчас расскажем.


                    Как диалог с сотрудниками помогает нам в агентстве решать проблемы и оптимизировать бизнес-процессы?

Привет! На связи Дмитрий Шестаков и Валерия Толстых, исполнительный директор в маркетинговом агентстве Сайткрафт. Свою первую команду Валерия собрала в 14, а до директора выросла из рядового сотрудника. Она точно знает, как общаться с командой так, чтобы:

  • двум сторонам было комфортно;
  • это влияло на развитие бизнеса.

Я передаю слово Валерии. Она расскажет, как выстроить отношения в коллективе, чтобы сотрудники хотели включать zoom, заполнять отчёты и улыбаться в конце каждого месяца, а прибыльность бизнеса при этом росла!

Разница между «хорошо» и «плохо» в контексте формирования коллектива

Когда до должности «исполнительный директор» меня отделяло несколько карьерных ступеней и другая работа, я точно знала, чего я не потерплю. Первым пунктом в этом списке стал гиперконтроль. Мне было некомфортно, если кто-то следил за количеством походов в уборную или «перекуров».

Поэтому, когда меня повысили, я решила, что тотально ограничивать никого не буду. У нас в агентстве внедрён Битрикс24, потому что контроль — это хорошо.

Разница в том, что в Битрик24 сотрудник заносит не количество своих «походов к холодильнику», а время, которое он тратит на определённый проект. Это облегчает возможность рассчитать эффективность каждого сотрудника. Например, можно ли его нагрузить дополнительной задачей или, наоборот, ему нужно уменьшить нагрузку.

Возьмём в качестве примера сотрудницу Марию*. В сентябре она потратила на проект N часов. Информацию специалист зафиксировал в Битриксе. В октябре Мария потратила на тот же проект N+10 часов. Мы, руководители, это заметили. Наша задача понять, почему это произошло.

*Здесь и далее все имена будут изменены.

Вариант А. Сотрудник испытывает трудности в работе.

Вариант Б. Проектные задачи ввиду увеличения сложности стали забирать больше времени.

Бывают случаи, когда мы выясняем, что у специалиста сложности в сферах, которые не касаются работы. В крайних случаях мы можем снизить нагрузку или предложить выходной.

Вот это я и называю — человекоориентированный подход. Во главу ставить не работу, как она есть, а людей.

Это моё «хорошо» в контексте формирования коллектива.

Организация — это сложная, открытая, динамическая система, основными элементами которой являются люди.

Основатели НФ и ГК Нескучный бизнес — Александр Афанасьев и Сергей Краснов.

Мы в агентстве это понимаем; стараемся брать на работу людей, которые осознают, что такое доверие. Сложно, но можно.

В противном случае из-за недобросовестных сотрудников и вырастают те работодатели, которые:

  • следят за каждым шагом;
  • контролируют «шаг вправо и шаг влево»;
  • формируют выговор за превышение количества часов на проекте и т. д.


                    Как диалог с сотрудниками помогает нам в агентстве решать проблемы и оптимизировать бизнес-процессы?

Такой подход напрямую ведёт к выгоранию. Вместо концентрации на работе у специалиста могут появляться вопросы в голове:

  • что я сделал не так?
  • приносит ли мне удовольствие то, что я делаю?
  • а сколько осталось до конца рабочего дня?
  • почему мне снова подкинули задачу, которую я не понимаю?

И это лишь небольшой список. Например, если:

  • дистанция между мной и сотрудником увеличивается;
  • сотрудник изменился в настроении или подходе к работе;

Это означает, что пришло время говорить.

ТОП-вопросов, которые я задаю своим сотрудникам

Начинала я свой путь интервьюера с трёх вопросов:

  • что у тебя забирает энергию?
  • что тебе даёт энергию?
  • что я могу сделать, чтобы ты стал эффективней?

Я старалась создать спокойную обстановку (даже в zoom), чтобы человеку было комфортно отвечать.

Так мне удалось создать целую систему тет-а-тет диалогов в агентстве.


                    Как диалог с сотрудниками помогает нам в агентстве решать проблемы и оптимизировать бизнес-процессы?

Одно из главных правил таких созвонов: они проходят лишь тогда, когда сотрудник к ним сам готов. Мне нет смысла устраивать допрос или разговаривать со «стенкой». результата от такой беседы не будет. Более того — человек может закрыться ещё больше.

Наша задача — найти совместное решение проблемы, а не запугивать.

Например, однажды ко мне обратился Матвей.

М: Я пришёл с заявлением на увольнение.

Я: Что случилось?М: Вчера я окончательно понял, что выгорел. Деньги получаю, а нужным себя не чувствую.

Я: Может, ты хотел бы заниматься чем-то дополнительно или изменить направление?

М: На самом деле, мне нравится создавать сайты на конструкторах. Это вдохновляет, даёт простор творчеству.

Я: Кажется, у меня есть идея!

Я обсудила с коллегами покупку курса а по созданию сайтов на Тильде. Они одобрили. Мы предложили его Матвею.

Матвею идея понравилась. Он прошёл обучение.

Так мы:

  • увлекли сотрудника;
  • вырастили в нем новые компетенции.

Без диалога агентство могло потерять сотрудника. Соответственно, время на поиск нового и деньги, которые он приносил с помощью своих навыков.


                    Как диалог с сотрудниками помогает нам в агентстве решать проблемы и оптимизировать бизнес-процессы?

В итоге мы выяснили:

  • Что забирало энергию у Матвея?
  • Что давало ему энергию?
  • Что мы могли сделать, чтобы он стал эффективней?

Купить рекламу Отключить

Профит.

Когда мы поняли, что такая система работает, то рискнули добавить ещё 2 вопроса:

  • Что мешает?
  • Что вдохновляет?

Полноценный список из пяти вопросов позволил нам выявить ряд неочевидных проблем.

Часто главенствующие должностные лица не видят, что у сотрудников могут быть проблемы.

«Я же решаю глобальные задачи. Значит, и маленькие должны оптимизироваться».

К сожалению, это так не работает.

На деле получается, что директор в виду, например, загруженности или при отсутствии желания может не знать о сложностях у Марии и Матвея. Например:

  • непонятное ТЗ;
  • некомфортно в коллективе.

5 вопросов и помогают разглядеть реальное положение вещей, чтобы в итоге понять:

Что исправить, чтобы двум сторонам было хороша?

Это касается не только рядовых сотрудников в виде SEO-специалиста или контент-менеджера, но и моих коллег, других руководителей.

Например, была ситуация, когда ко мне обратилась коллега. Она взяла на себя слишком много. В результате выгорела, выдохлась. Я заметила это спустя время и решила провести тет-а-тет беседу.

Когда я задала ей вопросы, мы вместе поняли, что нам предстоит сделать. В итоге пришли к тому, что нам нужен свой HR. В результате:

  • у нас появился новый отдел в агентстве;
  • мы снизили нагрузку на руководителя другого отдела;
  • компания стала масштабироваться.

Огромное заблуждение заключается в том, что подчиненные — это аспект, который забирает наши деньги и доставляем нам проблемы. А ведь на самом деле, люди — та часть компании, которая ее развивает.

Диалог — это хорошо, но что по действиям?

Я уже упомянула о том, что в ситуации с Матвеем, мы не поскупились и приобрели ему обучение. И такой политики мы придерживаемся в отношении всех сотрудников.

Вы ищите супергероев, которые могут все делать наилучшим образом. Но это не будет работать. Наша задача сделать так, чтобы обычные люди приносили сверхрезультат.

Основатели НФ и ГК Нескучный бизнес — Александр Афанасьев и Сергей Краснов.

Именно поэтому для нас важны следующие моменты, при которых каждый сотрудник:

  • чувствует себя в коллективе комфортно;
  • знает свою систему мотивации;
  • понимает, при каких обстоятельствах он может подняться по карьерной лестнице;
  • осознаёт, что, во-первых, ему необходимо постоянно учиться и, во-вторых, мы этому готовы способствовать.

Только в таких условиях человек готов работать не для «галочки», а на результат.

Люди — главный актив компании.

Евгений Циберный, сооснователь Сайткрафта.

Подведём итоги, а не руководителя

  • Мы выбираем демократический* подход в управлении сотрудников.

*Предполагает совместное принятие решений.

В качестве примера демократического лидерства приведём следующих личностей:

  • Джефф Безос (основатель Amazon);
  • Ларри Пейдж (соучредитель Google);
  • Илон Маск (основатель Tesla, PayPal и SpaceX).

Из очевидных преимуществ отметим: наличие доверительной атмосферы, развитие креативности, обмен идеями/предложениями, высокая производительность.

  • Мы «За» диалог.

В процессе диалога нам важно задать 5 вопросов:

  • Что мешает?
  • Что вдохновляет?
  • Что забирает энергию?
  • Что даёт энергию?
  • Что я могу сделать, чтобы ты стал эффективней?
  • Мы не только говорим, мы действуем.

Способствовать развитию каждого сотрудника — приоритетная задача руководства агентства.

Поэтому, если мы хотим увеличивать прибыль, то нам стоит задуматься: как конкретный сотрудник сможет выдать наилучший результат. Например, мы можем обучить его самостоятельно или купить курс для повышения квалификации; повысить человека или перевести в другой отдел; снизить нагрузку или, наоборот, предложить выполнить дополнительные задачи.

Тогда будет результат.


                    Как диалог с сотрудниками помогает нам в агентстве решать проблемы и оптимизировать бизнес-процессы?

Чтобы не пропустить новые статьи, предлагаем подписаться на наш Телеграм-канал. Вы самыми первыми узнаете о выпуске новых материалов на VC и не только.

Мы рады каждому! Не зря же наш редактор подобрал фотокарточки из Друзей: )

337 показов 27 открытий 1 репост

Источник: vc.ru

Оставьте ответ

Ваш электронный адрес не будет опубликован.